Compartí hace unos días en las redes sociales una entrevista del suplemento XLSemanal al editor de The New York Times (NYT), Arthur Gregg Sulzberger, en la que éste hablaba sobre las estrategias editoriales de la gran dama del periodismo norteamericano, la cabecera por excelencia de la industria mediática.
Los que paráis por este blog ya sabéis que soy de los que piensan que hay que tener cuidado con colocar a NYT como modelo de referencia para los medios tradicionales que empiezan a abordar sus procesos de adaptación al entorno digital y para los nativos que han iniciado sus pasos directamente en internet. NYT sólo hay uno y no veo fácilmente trasplantable su modelo a otros territorios y cabeceras. Yo puedo querer que mi club de barrio siga los pasos del Real Madrid o el Barça, pero nunca tendré ni su potencial ni el caudal de compromiso y fe de sus seguidores más entusiastas. Conviene darse cuenta cuanto antes.
Pero merece la pena fijarse en algunas de las reflexiones de quien lleva las riendas empresariales del periódico más importante del mundo… y el más exitoso en su proceso de transformación digital:
- “El mayor cambio de estos últimos cinco años ha sido precisamente que ya no nos vemos como un periódico que tiene una versión digital, sino como un medio digital de noticias que también imprime un periódico”. Esta frase es el paradigma del cambio. El NYT ya no es un periódico que aprovecha internet para multiplicar sus audiencias. Es un medio (digital) que tiene ediciones en papel, que es muy distinto.
2. Y sigue: “En un futuro relativamente cercano ya no podremos seguir confiando en la versión impresa para financiar como ahora nuestra labor periodística. Los ingresos digitales tienen que alcanzar una cuantía que nos permita mantener oficinas en Irak y Afganistán, enviar reporteros al frente, hacer investigaciones de 18 meses sobre la fortuna del presidente de Estados Unidos y pagar una delegación en Washington con 100 periodistas. Por eso, nuestro foco está puesto en ganar dinero con lo digital”.
Y lo están consiguiendo: en torno a cuatro millones de suscriptores y un alcance de 150 millones de personas. La mudanza digital es una realidad. Y tienen quien se la pague. Lo que me pregunto es si hay tantos medios que apuesten por ese mismo periodismo de calidad (para hacerlo hay que contratar periodistas, no despedirlos a mansalva)…y si hay tantos lectores dispuestos a pagarlo hemos da a mí que no muchos).
3. Su apuesta por el periodismo de calidad y su convicción de que la gente sí quiere pagar por ese periodismo de calidad se combina con la capacidad para arriesgarse con nuevos formatos. No le tienen alergia al error. Un par de ejemplos: el podcast The Daily y su próxima incursión en la producción de programas de TV. Y aquí me pregunto: .¿son “un medio digital de noticias” o son una productora de periodismo de calidad que factura productos de excelente calidad periodística para todo tipo de soportes?
Y 4. “La prensa en papel seguirá viva durante mucho más tiempo de lo que la mayoría cree. Un millón de personas paga por el periódico, es un público fiel que dedica mucho tiempo a su lectura. Además, el negocio de la publicidad sigue siendo grande y rentable. Espero que, mientras la gente quiera leer noticias impresas, nosotros podamos ofrecérselas“.
Lo último es obvio: si tienes un millón de lectores en papel, mímalos. Pero tengo un par de dudas al respecto: la primera es que si tiene cuatro millones de suscriptores y sólo un millón de lectores de papel, lo que es todavía más evidente es que tres cuartas partes de tu negocio están ya en el digital (no digo de los ingresos) y por tanto es donde tienes que centrarte. Y la segunda es que si de verdad piensas que el negocio de la publicidad seguirá siendo grande y rentable, ¿por qué llevan cinco años con una estrategia de negocio que gira hacia la suscripción y la creación de comunidad y se aleja de la publicidad?
